企業法務マン迷走記2

 大船ならぬ「酔っぱらった船」に乗ったかのような企業法務担当者の日常


INSPECTION

 たまには自分が棲息している業界ネタもインプットしなければと思っていたところ、ジュリストで「不動産法の最前線」が4月号(#1504)から連載開始。
 第1回目は「既存住宅におけるインスペクションの導入(宇仁美咲弁護士)」でした。

 10年以上前、隣家(正確には実家裏)が売りに出たので、家族中の金を集めて現況で購入しました。実家と同時期に販売された建売住宅でその時点で築25年を経過していましたが、住宅を買うというよりは地続きの土地を買うほうに重きを置いていました。したがって建物の傷みは承知のうえ。隣人がどのような住まい方をしていたかは知っていましたので覚悟はしていました。しかしいざ入手してみると予想以上の傷み方だったので、1年もしないうちに改修工事の手を入れました。

 住宅ストックの活用が叫ばれるものの、なかなか中古住宅の流通が進まないのは「中古住宅の品質がはっきりしない」「買ってからさらに費用がかかるのは困る」 ということが大きいでしょう。同じ「中古」でも自動車は整備記録が付いているのに、自動車よりはるかに高いにもかかわらず住宅はきちんとした記録がない、販売業者の説明も初めて家を買う消費者にとってはわかったようなわからないような。
 2009年から始まった「長期優良住宅」制度を適用した住宅は「住宅履歴情報」の保管が義務付けられていますが、現時点でそれらの住宅が中古市場に出回る時期とも思えません。

 改正宅建業法で「インスペクション」が導入(2018年4月1日施行)されることで、「インスペクション」という用語の定義、取引過程での位置付けが明確になることは、中古住宅流通にはプラスになると思いますし、プラスにしなければならないのだろうと思います。本文記事「Ⅲ 残された問題」で指摘された点のほかにもまだまだ課題は残ると思います。質の高いインスペクション業者の育成も必要ですし、業者が利益を上げられるようにしないと制度は維持できないでしょう。

 業者として、あるいは消費者としてリフォーム工事に関わった身からすると、解体してみないと本当のところはわからないというのも既存建物なのですよね。インスペクションは既存建物の品質の一部を証明する手段ではあっても、よくあるリフォーム工事紛争の特効薬にはなりきれないでしょう。
中古住宅流通の活性化ためのハードルを下げるのは容易ではないというのが実感。






 

分社の「本社」を思う 

 某社の某分社化(某と書いたところであまり意味をなさないが)について、自分の経験と照らし合わせて。会社の正しい売られ方の焼き直しですが。

1.会社分割
 分社によって勤務先が部門ではなく「会社」になった当時は法務職ではなかったので保管されている書類から推察するだけですが、100%連結子会社になるだけなので分割協議書や分割契約書、分割確認書を見る限り特段の事項はありませんでした。
  • 分割資産・負債と分割基準
  • 業務基幹システムの運営費用負担
  • 研究開発や知的財産に関わる業務の取り扱い
といったところで業務が簡単ということではありませんが、のちの株式譲渡・非連結化の業務と比べれば
分社される側の業務負担はまだなんとかなる程度。「親会社」主導でしたし分社される側の「本社部門」も親会社からの出向組中心ということもありました。水面下で数年以内の売却という検討は進んでいたようですが、分社時点では「当該事業の経営判断の迅速化、効率化」などという「建前」がありました。
某社(しつこい)のように「子会社売却益」を親会社の救済に充てると公表されてしまうと、分社される側の心中いかばかりかと思います。

2.株式譲渡・非連結化
(1)分割会社の機関設計
 普通に連結子会社化する場合は株式譲渡制限をつけ非公開会社にしておくでしょう。
ただ子会社株式を自社・親会社の資金調達のために金融機関に担保として提供する場合、金融機関は株式譲渡制限を廃止を求めることが考えられます。定款変更により公開会社となる時点で、一旦役員は任期満了・再選任となりますし、監査役会設置会社にするなど必要な機関設計を変更せざるをえません。短期間で売却されるとしてもコーポレートガバナンス体制を整えるという負荷が「分社の本社部門」にかかります。

(2)非連結化
 株式譲渡・非連結化に向けての協議は、分社側には非常に重いものです。
 財務・購買・法務・人事・知財・ITシステム・庶務・健康保険・企業年金など業務基幹から従業員の生活にかかるものまで。今まで普通に「あったもの」が「無くなる」ということです。
別の事業会社傘下(吸収合併も含む)になるのと、短期間でも投資ファンド傘下企業になるのとでは「分社の本社部門」が検討する事項と範囲が変わります。切り離す側が実行することは明確ですが、切り離される方はそうそう簡単ではありません。

(3)分社の本社部門
 短期間で売却されるのがわかっているが売却スキームはまだ定かではないという状況で、分社の本社部門は何をすべきなのか。いやもっとそれ以前にどんな人材を充てるかということが問題になります。某社とは比較にならない規模の小さな企業だった自社でも時間・費用がかかりましたし、業務は知識も実行力も要求され、スタッフの精神に負担のかかるものでした。親会社が分社側に出す人材を出し惜しむ、または説得できずに流出させてしまうと売却スキームがうまく進められないかもしれません。一方でうまく進めたからといって報われるとは限らない業務です。

 いつ誰の身に起きてもおかしくないビジネス・企業環境ですので、メディアが騒ぐのに乗って面白がって語るものではないと思いますよ。
 

拾い読み ビジネス法務 2017年5月号から


 ビジ法です。なかなか読みきれません。

 特集記事「ボーダーラインを飛び越えろ!法務部と他部署の連携術」
 ビジ法の特集記事は企業法務担当者向けと若手士業向けのものとサイクルがあるようで、本号は企業法務担当者向けですね。

 本ブログでもぶつぶつと触れている法務業務の「領域」ときには「領空侵犯」ですが、大手企業6社の法務部門責任者、担当者の寄稿、インタビュー記事で構成されています。
 他部門との壁を越える!という点では、何かと担当者が業務兼務するケースが多い企業よりは大手企業の事例の方が確かにわかりやすいですよね。
 ただセクショナリズムとは、企業の成長過程で部門や人員を増やす頃に生まれ始める面があると思うので、伸び盛りの企業の例もあればと思ったのですが、当該企業は自社を事例として紹介する余裕がないかもしれませんね。
 個人的には冒頭の旭硝子の上田氏、LIXILの君嶋氏のインタビューが頭に残りました。

 10年ほど業務兼務(法務、広報)して、それ以前は営業部門、事業企画部門にいた身からすると、本当は年齢的にもこの経験を可視化、記録化すべきなのかもしれませんが。
 以前もどこかで書いたかもしれませんが、必要なのは複眼というか、複数視点で物事を見ること。それが不十分でただ自部門(あるいは自身)の主義主張だけで他部門にずかずかと踏み入れれば無用な摩擦を生むもの。他部門が法務の領域に踏み込んでくることはあまり考えられないので(できればスルーしたいですからね)、法務の非礼無礼が目立つようでは連携どころではないでしょう。他部門領域に踏み込む時は相応の準備をするか、無防備に「教えて!」と飛び込むか。自分はその両方で過ごしてきましたが、それが正解かどうかは未だにわかりません。
 ただまあ情報は発信しフットワークの良い人に集まりますので、法務室にいるだけでは何も始まりません。他部門との連携は自分のフットワークを良くすることからだと思っています。

 最近は諸々と腰が重いのですが。
 

 


  
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