取り散らかってきていますが、今回は売却スキームの善し悪し、というか顛末について少し。
 対象会社の経験しかありませんので、よくわからないのですが。

 不振事業部門(子会社も含む)をどうするかということですが、他の事業者に売れればそれにこしたことはありません。
また自社内に置いておくよりも、他の事業者の傘下に入ったほうが、「活きる」部門もあるかもしれません。
 売主にとっては株式の「譲渡価額」が重要なのはいうまでもありませんが、他の事業者に売却部門の未来を託すわけですから、買主候補が提案する買収スキーム(事業再生計画)をどのように評価したのか知りたい、というのが本音です。まあ、今となってはという話ですが。

 買主が対象会社を買収したのちに、買主の「企業再生計画」の前提が崩れる事態が起こることがあります。
勤務先の事例でいうと、「性急な法改正が引き起こした官製不況」と「リーマンショック」でした。前者は株式譲渡があった年度の決算を直撃し金融機関が態度を硬化させました。後者はその影響により買主(投資ファンド)が事業再生計画上ビジネスパートナーとしてあげた企業2社のうち、1社が経営破綻、もう1社もまったくさっぱりという有様になってしまい、買主が用意した事業計画が「使えないもの」になってしまったのです。
たしかに「予期できない状況」だったかもしれません。「不運」といえばそうかもしれません。
状況からいって買主に出資している出資者も理解を示したことでしょう。

 しかし対象会社が「不運」ですまされることはありません。LBOにより金融機関と締結した「金銭消費貸借契約」の条項が重くのしかかってきます。
 結局、大幅な固定費削減を実施し状況を乗り切ったわけですが、その代償は小さくありませんでした。


 売却スキームのツケは対象会社が払う、ということではつらいですね。実際のところ。