2020年07月

2020年07月25日 17:26

 本来の主旨・目的が抜きになったままの4連休。自分の場合は昨日の午前まで業務があったのでいつもの週より少し休みが長い程度に過ぎない。悪天候もあって心身を休めるための小休止といったところ。

 来月に中間管理職対象の研修講師の打診があり、法務コンプラの時間には半ばお約束的に「ハラスメント」がテーマにされていた。 毎度のことなので本当にこれが優先事項なのか首を傾げないわけではないのだが、中間管理職にとっては小さくない問題であることも事実なのでカリキュラムを考えてみる。
その整理のために、というかネタとして「ハラスメント防止の基本と実務」(石嵜信憲編著・中央経済社) を読んでいる。労務系の諸々については石嵜・山中総合法律事務所編著の書籍を参考にさせていただくことがあり、今回もその流れ、といえば流れ。

 今年施行のいわゆるパワハラ防止法まで含む各種ハラスメントに関する本質論とガイドライン案がコンパクトに纏められている。そして特筆すべきは同事務所によるハラスメント研修の内容が(すべてではないにしろ)掲載されている点だろう。正直なところをいえばこの点を理由に手にとったといってもよい。
しかし読み進めながら、ハラスメントについては中間管理職の研修ではなくまずもっと上位者向けの研修実施が先にあるべきと(当然だが)思った次第。

 ハラスメントはもう許されない時代、会社経営のリスクということは皆なんとなく理解している。が、ハラスメント問題の本質は何か?何も対策を講じない場合にどのような形で経営に影響を及ぼすのか、となると案外経営陣の間でも視点を合わせ切れていない可能性がある。本書はその視点合わせのための研修なり会議の題材に適した1冊であると思う。

 本書の第3章は労災認定基準からみた業務災害を取り上げており、この部分はきっちり経営陣に理解しておいてもらう必要があると思う。これまで自分が関わったハラスメント問題は上司部下の人間関係や、当事者のスキルの問題に収斂したケースがほとんどであったが、今後注意すべきはハラスメントが招く「業務災害」「労災認定」といった問題である。否応なく「経営責任」が問われる問題で、もはや現場の中間管理職の出来不出来では済まされるものではない。

 とはいえ、現場を預からせている中間管理職には業績向上だけでなく、職場環境づくりというものも仕事なのだよということを理解してもらわないとならない。
 ただ長い目で見れば働きやすい職場環境は業績というリターンがあるはずだが短期では非数値目標とされてしまうかもしれない。
 法務という職務上ハラスメントに絞ったカリキュラムを任されるのは仕方ないとして、マネジメント研修全体を考えると少しモヤモヤを感じなくはない。どうしたものか。





 
 



 

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2020年07月18日 18:18

Accounting(企業会計) 2020年 07 月号 [雑誌]
中央経済社グループパブリッシング
2020-06-04

 更新できないまま7月も後半に。
 月刊誌を通読できないまま、次の号が発売されてしまいなんとも情けない。

 というわけで、前月号になってしまうが読んだ本の読後感をかきとめておく。
 「企業会計7月号」。法務の仕事もあれなのに会計の本まで読む力があるのかと自分でも思いながらも
特集記事「これからの人事マネジメントを見つけよう『心を動かす』管理会計」というタイトルに惹かれ手にとった次第。人事マネジメントの手法や質もときに「リスク要因」と考えるので。

 コロナ禍の影響は今期の業績に少なからず影響を与えていて、対事業計画をどのようにクリアしていくか。コロナ禍は特殊要因とはいえ、有効な予防・治療方法が確立していない以上今の状況が上半期で解消するとは考えられず、「今よりも悪化した環境」でも利益を出す経営をしていかなければならない。損益分岐点の引下げは不可避で、条件反射のように「販管費の削減」が課題となりお約束のように人件費削減も目標数値が設定される。一方、ウイルス感染防止の一環で在宅勤務(テレワーク)取組も不可避。それが目的ではないにせよ通勤費や時間外労働の削減、といった項目ばかりについ関心がいってしまう。わかりやすいからである。しかし「わかりやすさ」は従業員にとっても同じで、ただでさえ先行き不透明な環境下で仕事をするのに、ただ「コスト扱い」されてはモチベーションの維持は難しいだろう。
 管理会計の視点から今後の人事マネジメント」のアプローチが可能か、というのが特集記事の主旨で、バランストコストカード(BSC)による従業員の動機付けやアメーバ経営の管理会計による組織学習、付加価値管理会計の記事などで構成されている。監査法人が「企業風土」を取り上げる時代なので、企業組織の元となる人事マネジメントに会計サイドからアプローチがあっても何の不思議もないとは思う。
人事マネジメントに「これで決まり!」という正解はないし、まして今の状況下においては、複数の視点、多方面からアプローチが必要だと思う。
 
 しかし人事・労務、会計、法務とそれぞれの立ち位置からのアプローチをしていても経営は前に進まない。人事部門と会計部門とがコスト削減ではなく「人事マネジメント」について同じテーブルに付き協議する場を設けている企業がどれほどあるのか知りたいと思う。




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2020年07月05日 18:20

 7月。今年も折り返し地点を過ぎた。依然として先の見通せない環境だが、それでも日々の仕事は回していかなければならない。

 階層別研修のうち(比較的)若手中間管理職対象のものを実施するということで、法務コンプラの時間を割当てられた。何を希望されているかといえと、ハラスメントと個人情報保護という雑駁なもの。時間が限られているので、中間管理職が踏みそうなリスクという点でハラスメントに絞ろうと考えてはいるもの、というのが今回のエントリ。

 いわゆるパワハラ防止法施行されたことの周知やパワハラの定義と通りいっぺんのことを説明するだけで済むのなら悩まないのだが、実際に「パワハラ」という名目で内部通報や相談を受け付けている側からいうとそう簡単ではない。ましてコロナ禍の対応でようやく在宅勤務の定着化に着手した状況である。「目の前で業務の状況を確認できない」ストレスを抱える中間管理職が今後増えていくだろう。
 メールやWeb会議で定期的に業務連絡を交わすにしても、①相対して話すのと同じレベルを保てるのか ②そもそも相対で話していても、うまくコミュニケーションを築けていない場合はどうなるのか、という懸念もある。気に入らない、ウマの合わない上司や同僚、部下メンバーと顔を合わせる機会が減るからトラブルも減るとは到底思えない。
 感情的な発言をなくし、「ちょっとこれもやっておいて」という曖昧な業務もなくし、理路整然とした「業務」の指示命令を出しその成果に対してフィードバックをしていれば、「業務上必要かつ相当な範囲」に収まる、と中間管理職に注意しておけばよいものだろうか。

 「業務上必要かつ相当な範囲」とはどのようなものか。
「働く人のための感情資本論」(山田陽子 青土社)の第5章「パワーハラスメントの社会学」ではパワハラが「業務」(一見、被害者に利益が生じるようにみえる仕組み)の名のもとに正当化される可能性が挙げられている。考え抜かれたはずの企業の業務ルールや制度も出先の職場での使い勝手によってはその目的から外れていくことがある。職場やその管理職の問題ではなくルールや制度の設計(本社部門)の問題、ということにもなるかもしれないが、では出先の管理職に責任はないということにもできないだろう

 そして「感情の管理」
 自身の感情をうまくコントロールができないが故に、ハラスメントの加害者側に自らを立たせてしまう事例もいくつか目にしている。個人の感情に法務やコンプラ、内部監査の担当者が無造作に踏み込むことはすべきではないと思う。目を赤くした当事者の「じゃあ、どうすればいいのですか」という問いに適当に答えることはできない。
 全く感情を排した指示命令や指導、そして相談報告というものが果たして「部下・メンバー」の人材育成につながるのか、中間管理職にとってもその先があるのか。

 時代が変わりつつあるなか、階層別研修での法務コンプラ研修もその姿を変えざるを得ないということを噛みしめている。

 

 

 

 
 


 

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