風邪を引き込み、先週はわやくちゃでありました。
 年々治りが遅くなるのは、衰えなのでしょうか。

 会社法務A2Z 4月号「気になる子会社管理の勘どころ」を元ネタにあれこれ。
 以前のエントリーと重複する部分がありましたらご容赦願います。

 なぜ親会社による子会社管理が難しいか。

 同記事では冒頭、親子間の事業の関連性の有無、濃淡や本社、子会社の本店所在地の地理的要因を事例として挙げていますが、これに限りません。親子会社関係になった背景や、もともと親会社の社内風土というものもあるのではないかと。
 以前所属していた企業グループはかつては独立独歩の気風をよしとしていました。本社何するものぞ、親会社何するものぞというもので、資本関係を持ち、共通のブランドを使用しながらですから、今にして思えばなんとも奇妙なものでしたが(現在はだいぶ様変わりしているようです)、延々と根付いた精神風土というものはなかなか変わらないものです。

 子会社は親会社の事情すべてを理解しているわけではありません。
日常業務で親会社との接点をもつ管理部門を除く子会社の従業員にとって、親会社の姿は派遣されてきた役員や下されてくる指示命令の質、内容などを通じて透かし見るしかないのです。
 だから子会社での役員の言動や行動、親会社管理部門の人間の態度などで、子会社従業員の親会社に対する態度を決める、そんなところがあります。
 
 感情論といえばそれまでですが、無視できるものではないと思うのです。


 親会社(の規模にもよりますが)に比べて、人事、経理などをはじめ管理部門は脆弱な体制です。
「総務部」が人事、経理、果てはコンプライアンス、内部統制といった業務を一手に引き受けざるをえない、という子会社も数多いのではないでしょうか。
 親会社には人事、財務、経理、内部統制、CSRそれぞれ独立したセクションがあるはずです。その多くのセクションから、大体同じような期限で月次報告を求められる、ま、こんな具合でしょうか。
 期日が重なった場合に、どのセクションからの仕事をさばくか。重要性が高いものであれば、当然その報告からですが、重要性が中位以下で横並びの事項ならどれから着手するか。 
 緊急度の高い事項というものもありますが、本当に緊急性が高いのか、緊急度が高いわりに内容はなんだかといった事項はどうしたものか。
 山積みとなっていくメールや報告資料を眺めながら、結局依頼者に対して抱いている感情で仕事の順と品質を決めざるをえない、ということもあるのです。

  子会社からの報告内容の質に疑問符をつけるのは簡単、それでもってその子会社の管理体制を評価するのも簡単な話ですが、ではそうなる理由や原因は何なのか。子会社側の問題と片付けてよいものなのでしょうか。