経営・組織

2020年07月18日 18:18

Accounting(企業会計) 2020年 07 月号 [雑誌]
中央経済社グループパブリッシング
2020-06-04

 更新できないまま7月も後半に。
 月刊誌を通読できないまま、次の号が発売されてしまいなんとも情けない。

 というわけで、前月号になってしまうが読んだ本の読後感をかきとめておく。
 「企業会計7月号」。法務の仕事もあれなのに会計の本まで読む力があるのかと自分でも思いながらも
特集記事「これからの人事マネジメントを見つけよう『心を動かす』管理会計」というタイトルに惹かれ手にとった次第。人事マネジメントの手法や質もときに「リスク要因」と考えるので。

 コロナ禍の影響は今期の業績に少なからず影響を与えていて、対事業計画をどのようにクリアしていくか。コロナ禍は特殊要因とはいえ、有効な予防・治療方法が確立していない以上今の状況が上半期で解消するとは考えられず、「今よりも悪化した環境」でも利益を出す経営をしていかなければならない。損益分岐点の引下げは不可避で、条件反射のように「販管費の削減」が課題となりお約束のように人件費削減も目標数値が設定される。一方、ウイルス感染防止の一環で在宅勤務(テレワーク)取組も不可避。それが目的ではないにせよ通勤費や時間外労働の削減、といった項目ばかりについ関心がいってしまう。わかりやすいからである。しかし「わかりやすさ」は従業員にとっても同じで、ただでさえ先行き不透明な環境下で仕事をするのに、ただ「コスト扱い」されてはモチベーションの維持は難しいだろう。
 管理会計の視点から今後の人事マネジメント」のアプローチが可能か、というのが特集記事の主旨で、バランストコストカード(BSC)による従業員の動機付けやアメーバ経営の管理会計による組織学習、付加価値管理会計の記事などで構成されている。監査法人が「企業風土」を取り上げる時代なので、企業組織の元となる人事マネジメントに会計サイドからアプローチがあっても何の不思議もないとは思う。
人事マネジメントに「これで決まり!」という正解はないし、まして今の状況下においては、複数の視点、多方面からアプローチが必要だと思う。
 
 しかし人事・労務、会計、法務とそれぞれの立ち位置からのアプローチをしていても経営は前に進まない。人事部門と会計部門とがコスト削減ではなく「人事マネジメント」について同じテーブルに付き協議する場を設けている企業がどれほどあるのか知りたいと思う。




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2020年06月13日 16:37

 特集記事によって購入する「月刊誌」のひとつに「広報会議」がある。
広報担当と名乗ることもしなくなったが、それでもまだ少しは実務に関わるしリスク管理業務の一端でもあるのでたまに目を通す。

 広報会議7月号の特集は「時流の把握と即対応 危機下だからこそ問われる広報の本質」
法務誌でも危機管理の特集が組まれるが、法務担当者がフロントに立って投資家やメディアなどに接するわけではない。コロナ禍から「新常態」へと移行しつつある状況下でメディアリレーションとインターナルコミュニケーションの2つをテーマに、アンケート調査から匿名座談会、コロナ禍での危機管理広報のポイント、炎上リスク回避のキーワードまで読みやすく(広報向けの雑誌だから当然か)まとめられている。プレスリリース原稿をチェックする法務担当者も何のハードルもなく読めると思う。

 いまさらいうことではないが、コロナ禍前と同じ社会に戻ることはおそらくない。
広報の仕事でいえば、決算発表会、新製品(サービス)発表会、工場見学会、レク付プレスリリースなどメディア関係者を集め、あるいは記者会に出向いて資料配布し質疑に応じ、といった仕事は方向転換せざるを得ないだろう。新しいWebツールを活用し、公表資料の体裁もそのツールに合わせたものに変える。広報担当者の発表の仕方も変わるだろうし、当然メディア側も以前と同じ取材方法が続けられるわけではない。官庁の一室に陣取る記者会といった存在もどのようになるか。
 社外との接点の形が変われば、社内の動きも変わる。プレスリリースや取材に対する法務部門のリーガルチェックのあり方も変わるだろう。

 とはいうものの、ツールや方法が変わることはこれまでも繰り返されてきたのだから恐れたり抵抗する必要はないと思う。時代に合わせた社内外の人間との意思疎通や対話(メールやチャットも含む)スキルが求められることに変わりはないと思う。これは法務部門のほか本社部門に共通する。
「新常態」への対応のスピード、巧拙によっては過去よりも大きな企業間格差が生じる可能性がある。発生した課題は都度捌いていかないと後からでは挽回が効かない。
「新常態」とはそういう社会なのだ、としみじみ思ったのも正直なところである。









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2020年05月06日 16:45

 土日を除き公休日として休めたのが2日程度だが、先週土曜は自宅からWeb会議参加していたので休めたうちには入らないので、GWといってもピンと来ない。マスクを着け生活必需品を買いにふらりと近所に出かけても緊張と弛緩とが織りなす奇妙な空気を感じる。
 明日以降は緊急事態体制を継続する地域とそうでない地域とに分かれていく。全国に出先を持つ企業はまた悩むところであるが、地域ごとの情勢にあわせていくよりないだろう。(無論従業員の安全が第一ではあるが )
 しかし全社的に宣言前、自粛前の「元通りの姿」に戻すのかという話。

 ビジネス書といわれるものから少し距離を置いていたのだが、業務上「組織運営」についても関わるので、たまには新しめのものを読もうと思って購入したのが「ティール組織」(英治出版)。
 まだ途中なのだが、第Ⅱ部第2章「自主経営/組織構造」第3章「自主経営/プロセス」に差しかかり何となく既視感に包まれてきたのだが、232頁に4行ほどでさらりとオルフェウス室内管弦楽団に触れられていたところで、既視感の正体はこれかと思った。
 指揮者のいないオーケストラ、オルフェウス室内管弦楽団のマネジメントやそのプロセスについて触れたのは10年ひと昔とすればふた昔前の2002〜03年頃で、管理職候補向け研修カリキュラム作成と社内講師養成に参加していたとき。当時は「組織のフラット化」や「部門横断型プロジェクトマネジメント」に適したマネージャーの養成が目的だったが、旗振り役の人事部門長が受講者の課題図書として推してきたのが、オルフェウス室内管弦楽団のディレクターが著した「オルフェウスプロセス」(角川書店2002年刊、絶版かな?)であった。指揮者がヒエラルキーの頂点に立つオーケストラで、指揮者不在でなぜ破綻することなくむしろ素晴らしい演奏ができるのか。どのようなプロセスでそれを実現させてきたのかという内容。「ティール組織」を中断して10年ぶりぐらいに本棚から引っ張り出して再読した次第。

 環境が変わりルールが変わる、だから組織もマネジメントも変えないとね、というのは繰り返し盛り上がる話題だ。その内容は多少装いや用語を変え、成功事例の企業のいくつか入れ替えがあるにせよ、本質のところは繰り返しということもままある。ただ同じことが繰り返されるということは、それらが説かれても「現実のもの」になっていないことの裏返しでもある。
 今回のコロナウイルス禍のあとでも同じことが繰り返されるか。

 突貫でテレワーク体制を引いた企業が多いことだろう。実際、アナログな所属業界も今回ばかりは舵を切った。メリット/デメリットは当然つきものである。前者の代表的なものはテレワークなどで得られる効果(例えばコスト低減)、後者は業務実態と従来型マネジメントとの齟齬ではないだろうか。ただ得られる効果を犠牲にしてまで、従来型マネジメントに戻すことにこだわる経営陣はいないと思う。
今回は「組織を進化させる」を現実のものにできるか、そんなことを考えながら再び「ティール組織」を読むことに戻っている。

 人事部門長が受講者の事前課題図書に推していた「オルフェウスプロセス」は、社内講師(30代半ばから40代初めの6名)で協議した結果、事前課題図書から外した。「自主的」な研修運営の結果と捉えてくれたかは訊かず終いである。






 


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