企業法務マン迷走記2

 大船ならぬ「酔っぱらった船」に乗ったかのような企業法務担当者の日常

企業法務


拾い読み ビジネス法務 2018年1月号

 東京といえども多摩地方は都内より気温が低いので冷えます。

 ビジ法2018年1月号は「法務組織・キャリアの在り方」。
リーガルテックやらインハウスローヤーやら情報が行き交うなか、ぼんやりと不安に陥る法務担当者の心を捉えるキャッチーな特集ですね。
 法学部出身かどうかは別にして入社以来法務畑を歩いている担当者を対象にした本文と、企業法務を志す学生・若者を対象にしたコラムで構成されています。
 西田弁護士の稿は「生涯法務」というのが前提。年齢的には「円熟期」手前、法務キャリアとしては「修行期」を抜け出したぐらいの年数、こなしてきた仕事は特殊な応用編中心のような自分は「はて、どうしたものか」と思います。何がどう評価されるのか見当がつきません。読んでいてかえって不安に陥りますね。
 一方でこんなことも。先日世間話をした転職エージェントは「若い人にキャリアパスの弊害がでてきて」とこぼしていました。「3年勤めて自分の目標と異なっていたので、とかここでは3年と決めていたので、と簡単にやめてしまうんですよ。どうみても転職できるような実績がついていないのに。」
 自分でよく考えましょうね、ということでこの記事はいいか。

 新連載の「契約が決算書に与える影響」
このあたりがビジ法本来の強みが出せる記事だと思いますね。連載中の「法務部員のための税務知識」と合わせ読むとよいでしょうね。
 今回は財務との連携ですが、個人的には通常の売買契約ではあまりありませんが特別な金額の支払い・受け取り(損害賠償金など)の場合は必ず財務に確認しますし、取締役会の付議事項でも場合によっては財務に先に確認し資料の見直しを行うこともあります。
もっともこれは監査法人による決算監査でけっこう苦しんだ経験からくるもので、得意げに話すものではありません。

 特集2「取引先・協力先中小企業の事業承継対策」
 数年前「会社法務AtoZ」で中小企業を対象にした事業承継を連載していましたが、今回は大手企業による、というもの。協力会社や下請事業者の経営難や後継難はちらほらと耳に入ってきています。むざむざと倒産、廃業させるわけにはいかないのですが、事業承継と優良な協力先企業の囲い込みは表裏一体、自社の経営だけで息が切れている企業では協力先の対策も後手に回り、その結果自社の経営難を招くだろうと寒気が襲ってきました。

 「自動運転社会の法制度設計」まで手が回りませんでした。いずれまた。 



 
 *このエントリーはポエムです。健康のため、ポエムの読みすぎには注意しましょう。

 

拾い読み Business Law Journal 2018年1月号


 BLJ2018年1月号から。
 独禁法の道標3「事業者団体の参加者におけるコンプライアンス」
 個人的に非常に思うことある記事で、というのはよろず諸々の業務についている中で事業者団体の消費者関連の分科会のメンバーというのがあるからです。共同リコールの経験を通じて、消費者関連の問題について業界中位からちょっと下あたりをうろうろしている企業が単独でなんとかできるものではないというのが実感としてあります。時の上司には承諾を得て「渉外の顔」で参加しているのですが、常に「自戒」の意識を抱えていることはいうまでもありません。(いくらその意識を抱えたところで自己矛盾の文字はつきまとうかもしれませんが)まあ、担当を変わればよいことではあるのですがね。


 実務解説「NTT東日本対旭川医大事件」
 自社はユーザーの立場です。とある事情からこの判決は非常に重い気分で受け止めました。早速この記事は早速直接ベンダーの窓口となるIT部門に読んでもらうことにしました。そして、さらにはシステムやら何やら需要家である社内の事業部門、管理部門にも展開するのがモアベターというか、しておくべきだと考えています。

 自力で業務システム等を外部ベンダーに委託する企業がほとんどと思いますが、ベンダーの窓口になるのは社内のIT部門といったところでしょうか。社内すべての人間がシステム開発というものに通じているわけではありませんし、特に中高年以上の幹部社員にITリテラシーを期待しても限界があります。自部門の業務状況も把握できないまま、システム化さえすれば万事OKと思っているレベルの人間もいるでしょう。これはシステム開発の決裁が下りた後には「あとは頼む」とIT部門に「丸投げ」というケースですね。
 一方、社内IT部門が会社のビジネス(製品、役務にとどまらず、商習慣、社内業務のウラオモテ、自社の担当者の業務スキルなど)に通じているとは限りません。「あとは頼む」といわれても本来の「需要家」である事業部門や管理部門から具体的なオーダーが示されなけば「要件」すらまとまりません。
同じ請負形態である建築の世界だと「基本設計」「仕様書」「特記仕様書」などは(設計者に委託するとはいえ)発注主から提示するものですが、要件定義作成も請負業務に含まれるITシステムの世界ではどうなのだろうと思ってはいたのですが、今般の「ユーザーの協力義務違反」の判例で今後風向きが変わるかもしれません。

 システムの業務発注契約にどこまで法務が関与できるかというところですが、業務委託契約書の作成なりレビューまででよしとするのか、その後のプロジェクトまで関与し少なくとも要件定義書まで関与すべきなのか、というところ。
 民法改正を真面目にフォローしていない身でいうのもなんですが、システム開発委託において「契約の内容」とは「要件定義書」が「本丸」ではないかと。そうであれば、IT企業ではない企業の法務担当者もある水準まではシステム系のことも理解しておく必要があると思ったのでした。
 





 


 
 

いまさらですがビジネス法務2017年12月号(2)

 前回、タイトルにうっかり(1)と付けてあるから(2)を上げておかないとまずいよね、と思っているうちに、2018年1月号が発売されてしまいどうしようもなく間抜けなエントリになってしまいました。

 特集1「社内規定の立案・改定 条文作成の技法」
 最小人数体制法務で手が回らなくっている仕事のひとつに、会社規則の改定作業があります。
規則の全部を法務が作成するわけではありませんが、法改正だけでなく組織改正に伴う主管部署や責任者の所属変更などが頻繁に行われるともう追いつかない。
 十数年前の分社の際に当時の親会社の規則から移植したもの、上場準備に合わせて急ごしらえしたもの、今の親会社の規則と整合させたもの、まあなんと短期間にいろいろな背景を持つ規則が混在することやら。親会社の監査室からは「少し規則が多いんじゃないか。規則間の矛盾はないだろうね?」と心配される始末。
 規則の構造、書式、フォント、規則改定の決裁手続き等はほぼほぼ整備しているので、あとは実務を進めるのみなのですが。
 自分が抱えている社内規定の問題は、条文作成の技術云々ではないことを改めて認識させてくれた特集でありました。
 
 「自動運転社会の法制度設計(上)」
「やっちゃえなんとか」と自動運転車のCMが流れる時代に6速マニュアルで小排気量車を走らせています。自動運転の何が楽しいのだろうと今は思っていますが、いつまで自分で運転することができるのでしょうか。そんな気分で座談会記事を読み進めているのですが…
 勤務先では営業担当者全員が営業車を乗り回しているのですが、毎月のように数件自動車事故が発生しています。加害事故と被害事故が半々というところでしょうか。自家用車はともかく、会社の営業車両などはできるものなら即刻自動運転車にしたいと思いますね。とはいえ自動運転車だからといって完全に無事故になるわけではないし、公用車である以上事故や故障がある場合の会社の責任、車両メーカーの責任、あるいはソフトウェア会社の責任、そして保険というものがどのようなものになっていくのか。この点は公用車を抱えている企業法務はちゃんとウォッチする必要がありますね。

ということですでに発売されている2018年1月号を読まねばなりません。

ではでは。
 



  

彼の名は? 相談役・顧問 ビジネス法務2017年12月号(1)

 ビジ法2017年12月号から。
 特集2「 相談役・顧問制度の見直し」

 勤務先はCG報告書開示制度に直接対応しなければならない企業ではありませんが、完全子会社の身からするとまるで無関係ともいえず、雑感をメモ。

 勤務先が上場企業のノンコア事業部→分社:上場企業完全子会社→売却:投資ファンド傘下→上場企業完全子会社 という変遷を辿っているなかで、相談役・顧問という立場についた人物を何人も見かけてきました。創業者でもなくサラリーマン社長が相談役に就くということになんとなく違和感を抱きつつ、まあ大企業というのはそういうものだと思っていましたが、会社の姿が変わっていくにつれて顧問という肩書や、顧問ではないけれどもなんだろうな?という立場の人間が入れ替わり立ち替わりということが増えました。親会社出身、取引先の紹介、金融機関等との関係、理由はともあれ、気がつくとデスクがありそして年配の方が座っている。誰、あの人? 今度来た顧問らしいよ、という按配。そしてまた気がつくといなくなっているという。
 登記に関わることではないので関心が低いということではありませんが、何をもって相談役とするのか顧問とするのか厳密に確認したことはありません。親会社から「彼と顧問契約を結んで」といわれれば、「承知致しました」としかいえませんしね。相談役・顧問の数だけ事情があるというところでしょうか。
 
 それはともかく今回の開示制度について。
 顧問については、経営トップではなく取締役から顧問に就くパターンと冒頭にように諸事情により外から入ってくる顧問というパターン、まだ会社によっては他のパターンがあるかもしれません。これらの「顧問」は今回の開示対象の範囲外ですから、開示情報からだけでは個社の相談役・顧問制度のすべてが可視化されるとはいえませんね。
 そもそも個社の事情の塊のような制度、同じセクターの企業情報を並べ相談役・顧問制度の項目を見て何を評価するというのでしょうか。報酬や任期といったわかりやすい項目だけが一人歩き、週刊なんとか経済のネタになるだけ、なんてことにならないとよいのですが。
  

法務担当者は渉外担当者に転身できるか 2

 えー、不定期・連載エントリーです。
 自分のキャリア整理のような面があり若い法務担当者の参考になるのかわかりません。

 20年ほど前、まだ自分が営業担当者の頃ですが、一時期プロジェクト的に「官需市場」を担当したことがあります。といっても大掛かりなものでなく当時の部門長の判断で立ち上げたもので、補助金行政によって潤う市場を取り込もうにしても、関連法や制度をしっかり理解している、理解しようとする人間がいないことには話にならないということで、官需営業の表とそうでない部分に通じているベテランと、若手の中では官需営業の「いろは」の「い」から「ろ」ぐらいの理解はあるだろうということで自分とが組まされました。この仕事は営業ではなくて経営や事業企画部門の仕事じゃないのかと思ったのですが、「情報とりも営業の仕事だ」のなんのとそんな理由。ともあれ営業として受注高ノルマを抱えつつ、霞ヶ関や県庁界隈をうろうろする日々を過ごしたのでした。

 役所を回るといっても、何の実績もない企業の担当者が「こんち、これまた」で役所の担当官と話ができるわけはありません。ベテランが築いてきた「伝手」を頼るにしても予備知識なしでは、さすがに舐められる。何から始めるか。公共事業として金が動く以上「予算」の理解からだろうと、そこから始めたのでした。
 こんな作業でした。
  1. 霞が関の官庁の資料館や図書館を回る。
  2. 予算案や関連する書類を探して閲覧する。
  3. コピー可能な資料はコピーする。
  4. 販売されている資料は購入する。
  5. 資料を読み込んで、訪問する部署や確認事項を整理する。
  6. 所管や関連部署を訪ねて面談する。
 単年度の予算資料を読んでもわからないものです。何に基づいて予算付けがされているのか、予算資料だけでなく、基本計画やマスタープラン、議会資料といった文献を遡って読んでいるうちに、次第に資料で使われている語句(いわゆる役所言葉も含む)、「官」なりの思惑とそのための理屈が分かってきます。3年分くらい予算資料を読むとある事業について、線が繋がるという感じでしょうか。
(もっとも、これは20年前の話です。上記の1から4は、デスクに座ったまま官庁・自治体のホームページを一巡するだけで大体のものは得られるでしょう。まったく便利な時代になったものです。)

 役所を回るといっても、すべてアポイントを取ってからというものばかりではありませんし、時間をもらったといっても1時間ももらえるわけではありません。短い時間でどれだけのことを聞けるか、あるいは本当に聞きたいことを1つに絞るというのも重要で、その点はベテランの上司に教え込まれました。
「いいか、決め台詞は『教えてください』。民間企業の人間から教えてくださいといわれて断わる役所の人間はいないぞ。」 本当かいなと思いながら時間を作ってはぐるぐると役所を回っていたのでした。

 本来の営業の仕事かどうかは別にして数多の文献を読み込み分析、要約し、次の行動を何パターンか考える、という経験が多少なりとも現在の企業法務の仕事に役立っているかもしれません。「官」の思惑や理屈を読む、という癖がついたのもプラスかなとも思っています。
 
 では、そんな過去の営業経験といくばくかの法務経験をもって、官庁相手の渉外業務につけるかというとどうか。もちろん、それで十分だという方がいても異論はありませんが、もっていたほうが良い経験として業界団体の活動があります。
 上記の官需営業経験を通じて得たものはありますが、結局は自分の営業数字のためだけのものです。自分が渉外という仕事を目の当たりにしたのは、販売から事業企画部門に異動してからのことですが、それについてはまた不定期に。

 参考にならないかなあ、やっぱり。
   
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