企業法務マン迷走記2

 大船ならぬ「酔っぱらった船」に乗ったかのような企業法務担当者の日常

書籍など


コンパクトなM&A、本当に必要なのは? Business Law Journal 2019年4月号

 2月25日付で東京商工リサーチが発表した企業倒産調査によると、2018年の負債1000万円未満の倒産は3年連続で前年を上回る521件。このうち人手不足関連は31件、うち代表者の病気・死亡による後継者難によるものが27件、とのこと。

 BLJ4月号の特集は企業法務担当者が心躍らせる?「M&A」特集。今回は「コンパクトM&Aの対応実務」。先月号の実務解説「カーブアウトM&Aの法的留意点」に続いての特集です。読者の需要が高いのでしょうね。

 大掛かりな企業買収・合併というよりは「カーブアウト」のような事業部門の切り出しと売買、中小企業の事業承継といったケースに備える方が企業法務担当者としては現実的かもしれません。直近でも同業他社がとあるサプライヤーの親会社との間でカーブアウトM&Aの手法で、まんまとサプライヤーを完全子会社に収めた事例がありうまいなあと感心したことがありました。(いや、実際は感心している場合ではないのですが)当該企業の渉外担当者曰く「弱ったところを狙って安く買う、いつもの手」とのことでしたが、こういう企業の法務担当者はどのようにM&A業務に対応しているのでしょうね。

 取引規模が大きくないM&Aでは、DDを大手法律事務所や会計事務所に丸々託すわけにはいかないでしょうから、買主企業の法務担当者の関与する割合も大きくなると思います。ではどうすれば?というのが今月号の特集の趣旨なのでしょうか。この点ではTMIの佐藤義幸弁護士の「法務デューデリジェンスにおけるメリハリの付け方」が的を得ているように思いました。この記事と先月号の「カーブアウトM&Aの法的留意点」を合わせ読むと「コンパクトM&A」での法務担当者の仕事のありようというものが掴めると個人的には思いました。取引額は大きくないが売買の対象事業(対象会社)を従前と変わりなく運営していくために諸々のコスト発生、ということがカーブアウトではありますからね。

 M&Aの記事というとどうしても横文字が多くなりますね。活発に企業買収に投資をしている産業がIT系や金融系であることもあるのかもしれませんし、ファイナンス用語は日本語に置き換えられないという事情もあるとは思いますが、本当に「コンパクトM&A」を必要としている層はどこなのかということを考えるとどうももやもやとした思いが残ります。
 自分が今いる業界(そして勤務先)の事業は裾野が広く、冒頭で引用した事業承継に行き詰まる可能性がある小規模企業がサプライチェーンを構成しています。
 (法務担当者がいるわけがない)小規模企業の存続の手段としては「コンパクトM&A」が一つの手法なのですが、法律雑誌に掲載されるだけでは必要なところになかなか届かないのですよね。





 
  

契約書審査 変わること/変わらぬこと ビジネス法務2019年4月号

 法務ネタに戻ります。拾い読み、ビジ法2019年4月号です。

 メイン特集は「契約書審査 効率化の要点」ですね。
 某所で開催された#2clegal + #legalAC の会合でもテーマのひとつになっていました。

 請負契約の業界かつ請負人側なので、相手方の一方的な書式で取引契約締結を要請されるケースが多いので契約書審査といってもかなり限られた範囲で「抵抗できるかどうか」ぐらい。それなりの規模の相手方だと業界団体作成の約款が下敷きになっているので、一時期に比べれば「契約者平等の精神」の輪郭をなぞるくらいにはなってきたのかと思う今日この頃です。
 営業担当者からよく「法的に問題はありませんか」と訊かれます。問題のあるなしでいえば「問題ない。」ことの方が多いのですが、自分たちが契約書上の規定を全部守れるか、あるいは過剰なリスクを抱えることにならないか、といったところを読み取れているのかというところが本当に心配。審査を依頼されたときは、ドラフトに手をつけるより前に「ここのところちゃんと読んだか?」「打ち合わせ通りの内容か」「現場で守れるのか」「(社内の)経理に確認したか、品証部門とは話が付いているか」などなど質問を投げかけることが先になります。こちらが理解するためということもありますが、仕事欲しさに前のめりになっている担当者を落ち着かせ、交渉できる余地に気づいてもらおうという感じでしょうか。法務がごちゃごちゃいっているから交渉してくるのではなく、取引の当事者として少しでもリスクを減らしてこれるようになれよ!と担当者が理解できるようなコメントをひねり出す業務でもあります。
 さてこんな業務をどのように効率化していくか
 
 審査業務の効率化が常に話題になって久しいし、AIツールを使ったサービスの発展普及が「効率化」の解決策の有効な方法のひとつになることに異論はないけれども、それで全ての取引上のトラブルが回避できるというわけではないでしょう。また学習型のAIツールであれば、同じAIツールを導入したはずなのにユーザーのインプット次第でツールの成長度合いが異なるといったことがあるかもしれません。
 本特集は冒頭日立製作所の飯田氏、東京ガスの藤井氏両氏によるオーソドックスな契約書審査業務の心得の2連発となっていますが、AIツールの時代を迎えたとしても、いや、だからこそ企業法務担当者が身につける必要があるスキルについて改めて言及されたものと思います。
 AIツールが契約書審査を効率的に行いそして確実に有利なドラフトを作成できるようになるには、インプットの質を高く保つのが前提でしょうし、そのインプットは当面企業法務担当者が行うのでしょうからね。
 



 


 

来る!消費税Gメン2020 Business Law Journal 2019年3月号 

 BLJ3月号拾い読みです。例によって本特集ではなく実務解説から。
 地味に厳しい「消費税転嫁対策特別措置法への実務対応」大江橋法律事務所の石井崇弁護士の寄稿。

 前回の消費税増税からまもなく5年。人事異動などで前回増税対応に当たった担当者がいなくなっていたり、前回はまだ社会人ではありませんでした!という若い担当者もいると思います。長年企業勤めをしている身でも事業年度途中で増税月を迎えるというのは初めてのことなので、増税(決定はしていないけれども)まで1年を切った年明けに「アラーム」を鳴らしていただいたと思います。

 消費税特措法の概要についてここで触れることはしませんが、守られていなかった場合には下請法以上に形式的にバッサリと指導・勧告などが下されると認識していたほうがよい、といい遺した法務担当者がいました。
 本記事47ページの図表3、4で取り上げられている対応状況や措置件数をみると前回増税時に増強された「消費税Gメン」が活躍し一定の成果をあげたということがいえそうです。そうすると次回の増税時にも消費税Gメンが活躍→企業調査を実施するのはいうまでもなさそうですね。

 消費税Gメンがどのような調査を実施するのでしょう。このエントリーの読者にも調査を受けたことがある方もいるかもしれませんが、先ほどの企業法務担当者によると次の様子。
 1.中小企業庁から調査実施と協力依頼の通知が届く。依頼といっても指示命令と同じ。
 2.調査日程の調整と調査日までに揃えておく書類の指示がある。
   ⑴ 調査対象とする拠点・取引範囲とそれに関わる特定供給事業者の名簿
   ⑵ 特定供給事業者との基本契約書、契約単価とその根拠、価格取決めの協議記録
   ⑶ 会社概要、直近3年間の決算書、直近1年の消費税申告書
   ⑷ 増税6ヶ月前までに特定供給事業者に対して発信した通知文書、電子メールの類
   ⑷ 増税前6ヶ月間の取締役会等重要会議の議事録
   ⑸ 増税前後数ヶ月の総勘定元帳

 これらの資料でほぼ取引の内容・支払額をGメンが把握します。
⑷は何のためかというと消費税増税前に会社経営陣が社内に特措法の周知を然るべく対応を取るように指示しているか、あるいは特措法に反するような指示命令を出していないかの確認のためのようです。会議資料の中に法務主催の特措法勉強会の資料などがあるといいですね。
 通知から概ね1ヶ月以内にGメンが実査に来ます。実査の規模にもよりますが、会議室を数日間使用しての実査になるようです。付きっきりで対応する必要はないようですが、呼ばれたら会議室に飛んでいかなければならないところは会計監査人監査やDDのときと同じ、のようです。
 
 本文47ページ図表4にあるように、圧倒的な措置件数となっているのが「買いたたき」。
悪質な買いたたきだけでなく「うっかり」という事案も含まれ、何らかの諸事情があったとしても何のエビデンスもなく増税前と同価格での取引が続いていると「我々としては買いたたきとせざるを得ないのです。」とバツをつけられるとのこと。本文48ページ(1)買いたたき❷に書かれていますが、日頃から下請法や建設業法などに従い取引業者との価格取り決めに神経を遣うことに慣れている購買部門や工事・営繕部門は心配なく、案外人事総務部門で「うっかり違反」があるんだよね、と前述の法務担当者がぼやいていました。例に挙げたのが借上社宅や駐車場の契約相手が町の小規模以下不動産業者や個人の地主のケース。なるほどですね。相手も細かなことをいってきそうにありませんが、それで許されるわけではありませんしね。

 年度途中の増税ということで、取引価格について年間単位で契約している取引先、毎月定額支払いとしている委託先など多数ある会社は春先から準備に入ったほうが良さそうですね。
 Gメンが来てからでは遅いのです。

 




  

たかが2割されど2割  Business Law Journal 2019年1月号

 もう来年の1月号かよ、と嘆息。季節感のない人生。

 数年前、某法律雑誌に法務研修に関するコラムを書かせてもらったことがあるのですが、自分で書いた内容がそのままブーメランとなって背中に2、3本突き刺さっています。さらにその刃をズブズブと深く刺し込むようなBLJの特集記事です。

 「法務研修のWAHTとHOW」 。
 冒頭の三浦弁護士(渥美坂井法律事務所・外国法共同)の記事に尽きます。

 法務研修は法務担当者の「アピールの場」「成長の場」でもあることは否定しませんが、それが「目的」ではないわけで。受講者の「腹落ち」のない研修ほど講師・受講者双方に不幸な時間はありません。講師や教材の出来不出来、準備不足(ニーズ、ウォンツの把握不足を含む)によっては「時間泥棒」と謗られても仕方ありません。

 寄稿いただいている各企業の研修プランをみると法務研修に当てられている時間は長くて1日、概ね半日程度のようです。マネージャー研修や販売研修などが泊まり込みプランであるのと比べると「短い」ですね。研修事務局や社内講師を業務としていたこともあるのでいっておきますと、泊まり込みの研修で2日目の朝に前日の内容のおさらいをしてみると、受講者の記憶に残っているのは2割から3割がいいところなのですね。泊まり込み研修であれば2日目に復習ができるのですが、半日から1日の研修ではそれができません。あれも教えたい、これも理解させたいと講師は張り切ると思いますが覚えているのは「2割」なのです。「何を忘れずに持ち帰ってもらいたいか」と考えると、受講者の「腹落ち」が不可欠になります。
 研修カリキュラムの練りこみは当然、さらに受講者の業務上の諸々の情報もある程度必要になると思います。販売研修事務局の頃の話に戻りますが、ある教育コンサルのカリキュラムを導入した際に、同じカリキュラムなのに講師の違いにより受講者の「腹落ち度」に明らかに差が生じた例がありました。コンサルの中でも人気1、2位を競うような講師であっても、受講者の諸々の読み違いがあったのでしょう、結局講師を変えてもらったことがあります。
 我が身に置き換えあたら、本当に厳しい話ですよね。

 じゃあどうすればいいのだということになりますが、法務には法律相談や契約書レビューなどを通じて様々な事業の情報・エピソードが集まっているはずです。それらが受講者に「腹落ち」してもらえるネタ元になると思います。身に覚えがある、どこかで聞いた話というものがカリキュラムに織り込まれていれば、法務研修と聞いて斜に構えている受講者も居ずまいを正して研修に参画するでしょう。自分から参画した研修はきっと記憶に残り職場に持って帰ってもらえる(と、自分はそう期待しています)

 講師の話法、話術の巧拙に研修が左右されるのはいう点も忘れてはいけません。
 少し噛むぐらいはどうということもありませんが、決めのフレーズが「飛んで」しまっては元も子もありません。といって、タブレットやノートに目を落としたままというのもダメです。
マネージャー研修の講師の時は何回もロールプレイングを繰り返しましたし、たとえ1時間の研修であっても前夜ブツブツと一人で練習しています。たかが2割、されど2割。

 最近あまり研修をしていない身であれこれ書くのも気がひけます。背中のブーメランがさらに深く刺さる。

 実務解説「2018年の不祥事を振り返る」は別エントリーをあげます。


 

わかれ上手 ビジネス法務2018年12月号

 ビジ法12月号、です。
 メイン特集記事は脇に置いて、気になる連載、コラム記事から。

 BLJ12月号の特集が「契約期間」でしたが、こちらではもう少し先の段階、「契約解除時の実務ポイント」の記事連載が始まりました。

 契約の目的を果たし双方合意での契約終了ならよいのですが、何らかの事情で契約解除あるいは更新拒絶を検討という事態が発生するのがビジネスというもの。しかしいざ契約解除となると契約当事者部門も狼狽するのも事実。契約を交わすときに契約関係の終わらせ方まで思いを巡らせることができる当事者部門、担当者は少数というのが実感としてあります。
 契約解除を検討するときに、本当に目が点になるぐらい古い日付の取引基本契約書しかないというケースがあります。往々にして昔の契約は契約解除条項の規定が緩いため、取引先の信用不安を理由とする場合であっても、後日契約解除の無効を申し立てられないように「証拠固め」が必須になりますね。
 また長い年月に渡る継続取引の相手先と契約解除を検討する場合には、相手方の自社の取引依存度や自社取引のために投資をしていないか、自社取引が金融機関やリース会社等との契約の条件になっていないかなど。特に中小零細の取引先との契約解除はより慎重に準備を進めなければなりません。
 契約書の条項、文言修正だけなく事例や経験を通じて「契約の終わらせ方を考えておくこと」をビジネスの当事者にも理解してもらうようにできればいいのですが、やはり最初が肝心。
 必死に新規取引にこぎつけた担当者に「別れ方を考えるように」と真っ向からいうのが法務の仕事でもあります。

 契約解除というか「別れかた」という点では実務解説「子会社売却・再編の進め方と部門連携のあり方」も関連しますね。記事は自社の企業再編に法務部門がなかなか関与できない、ではどうしようかという視点からのものなので「契約解除」ではありませんが、最終的には「別れるための契約」を締結することになります。親子間企業でいるあいだは明確な契約関係を結んでいない事項が潜んでいますが、いざ別れるとなると顕在化することもあります。
 自分の経験では再編スキームがほぼ固まった後からでも売主側法務部門の出番は十分あると思います。繋がっていた「企業グループ」のロープを1本1本ナイフで切り離していくための契約書その他書面を用意していくのも大事な仕事です。切り離される側も必死に「別れ」の条件を絞り出してきますからね。法的に問題なくというのは当然ですが、丁寧かつ情はかけずに落としどころを設けるというのも法務の仕事。


ビジネスを終わらせることにより、誰かの恨みつらみを買うことがあるかもしれません。それは仕事なので仕方がありません。
恨みつらみは買っても訴訟にはさせない。そんな、わかれ上手な法務担当者になろうね。




 
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