リスク管理

2020年07月05日 18:20

 7月。今年も折り返し地点を過ぎた。依然として先の見通せない環境だが、それでも日々の仕事は回していかなければならない。

 階層別研修のうち(比較的)若手中間管理職対象のものを実施するということで、法務コンプラの時間を割当てられた。何を希望されているかといえと、ハラスメントと個人情報保護という雑駁なもの。時間が限られているので、中間管理職が踏みそうなリスクという点でハラスメントに絞ろうと考えてはいるもの、というのが今回のエントリ。

 いわゆるパワハラ防止法施行されたことの周知やパワハラの定義と通りいっぺんのことを説明するだけで済むのなら悩まないのだが、実際に「パワハラ」という名目で内部通報や相談を受け付けている側からいうとそう簡単ではない。ましてコロナ禍の対応でようやく在宅勤務の定着化に着手した状況である。「目の前で業務の状況を確認できない」ストレスを抱える中間管理職が今後増えていくだろう。
 メールやWeb会議で定期的に業務連絡を交わすにしても、①相対して話すのと同じレベルを保てるのか ②そもそも相対で話していても、うまくコミュニケーションを築けていない場合はどうなるのか、という懸念もある。気に入らない、ウマの合わない上司や同僚、部下メンバーと顔を合わせる機会が減るからトラブルも減るとは到底思えない。
 感情的な発言をなくし、「ちょっとこれもやっておいて」という曖昧な業務もなくし、理路整然とした「業務」の指示命令を出しその成果に対してフィードバックをしていれば、「業務上必要かつ相当な範囲」に収まる、と中間管理職に注意しておけばよいものだろうか。

 「業務上必要かつ相当な範囲」とはどのようなものか。
「働く人のための感情資本論」(山田陽子 青土社)の第5章「パワーハラスメントの社会学」ではパワハラが「業務」(一見、被害者に利益が生じるようにみえる仕組み)の名のもとに正当化される可能性が挙げられている。考え抜かれたはずの企業の業務ルールや制度も出先の職場での使い勝手によってはその目的から外れていくことがある。職場やその管理職の問題ではなくルールや制度の設計(本社部門)の問題、ということにもなるかもしれないが、では出先の管理職に責任はないということにもできないだろう

 そして「感情の管理」
 自身の感情をうまくコントロールができないが故に、ハラスメントの加害者側に自らを立たせてしまう事例もいくつか目にしている。個人の感情に法務やコンプラ、内部監査の担当者が無造作に踏み込むことはすべきではないと思う。目を赤くした当事者の「じゃあ、どうすればいいのですか」という問いに適当に答えることはできない。
 全く感情を排した指示命令や指導、そして相談報告というものが果たして「部下・メンバー」の人材育成につながるのか、中間管理職にとってもその先があるのか。

 時代が変わりつつあるなか、階層別研修での法務コンプラ研修もその姿を変えざるを得ないということを噛みしめている。

 

 

 

 
 


 

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2020年05月28日 07:00

 
 結局在宅勤務を1日も経験しないまま解除された首都圏の緊急事態宣言。
人気のない早朝の電車での通勤には奇妙な心地良さがあったのだが、通勤客も戻りつつあるのでそれも終わり。だが手探りで「日常」を取り戻そうとしている印象である。 

 各業種、業界団体による「新型コロナ感染対策ガイドライン」が出揃った。
役目上、自社が所属する業種、関連する業種のガイドラインを一通りチェックする。予想はしていたが概ね横並びであるし、緊急事態宣言前後から取り組んでいた対策の継続を「念押し」する印象である。
感染状況が終息したわけではないし、予防ワクチンも開発途中、治療薬も確たるものはないのだから、今年1月以前の「社会のカタチ」に戻すことはできない。
もう身の回りにウイルスがあることを当然のこととして、感染しない、感染しても拡大させないようにするよりないのである。
 
 ガイドラインに厳しい拘束力はない。しかし、年明けからの半年弱、サプライチェーンの断絶、従業員の感染による事業所の操業停止、営業活動の制限など企業の対応は苦しい選択を迫られるものばかりであったはず。得意先も調達先も似たような状況だったので「不可抗力免責」を主張して交渉という場面にはでくわしてはいない(あくまで自分の業務では、だが)
 しかしガイドラインが揃ったからには、いずれ到来するとされている第2波、第3波が来たときに、今回と同じような「調達トラブル」「従業員の感染」などのリスク発生に関して「不可抗力免責」を主張しようとしても受け容れられるかといえばかなりの確率で難しくなると思う。

 ガイドラインにまとめられている項目は、この半年弱の間走りながら企業が取り組んできたことが大半である。「もう普通にやっていますよ」という企業も多いかもしれない。
ただ普通のことを普通にやり続けることの難しさは法務やコンプラ関係の業務に携わっている人はわかると思うが、解禁で取り組みの「中弛み」が生じやすい今、ガイドラインの存在とその意味合いを社内に周知していかなければならないだろう。



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2020年04月12日 13:51

 在宅勤務に入っている方も多いと思うが、どうやって平日と休日とを切り替えているのだろうか。経験がないので見当がつかない。出勤者を7割削減せよ、という要請だが、勤務先の販売現場では既にそのような状況にしてあるのだが、商売の上流が仕事を止めない限りこれ以上の対応は難しい。

 さて、BLJ2020年5月号。特集は定時株主総会を控えた時期ということもあって「グループガバナンスの強化先・合理化策」である。本号の編集時期は3月10日前後と思われるので、「平時」が前提の記事であるのは仕方ない。
 コロナウィルス禍により自社の株主総会だけでなくグループ子会社の株主総会関係の事務を大きく変更せざるを得ないなか、この機会に合理化 できるものは実行するという流れは自然のことと思う。
子会社には機関法務の専任者がいない場合が多いだろうから、期が変わり次第粛々と事務作業を進めればよい。実際勤務先も現在の資本傘下に入って以来、定時・臨時を問わず株主総会は開催省略だし(ただし書類作成や司法書士との協議も自社=自分がやっているので手間が完全に省けたわけではない)、総論としては賛成ではある。
 
 子会社の代表取締役の選定を株主総会決議事項にすることや機関設計をシンプルにするのはあくまでガバナンスのひとつの手段に過ぎない。子会社の機関をシンプルにする一方で、親会社の経営管理や菅財部門の子会社管理業務の負荷が重くなっては本末転倒だし、また細かく管理をすることで子会社の意思決定や事業活動のスピードを減速させてしまっても意味がない。バランスの取れた管理業務フローの運営が問われると思う。

 コロナウィルス禍に関連して、子会社側で考えなければならないこと。
今後業界を問わず相当の期間厳しい事業環境に置かれることは疑いようがない。ことの次第によっては、自分の所属する子会社が事業再編、組織再編の対象になるかもしれない。
 本特集記事にあるような子会社機関業務の合理化・省力化に慣れてしまうと「本社機能」が脆弱な会社になってしまうおそれがある。親会社によるガバナンスはそれとして自力のガバナンス構築は念頭に入れておいた方がいいかもしれない。面従腹背ということではない。リスクに備えた「シャドー」といえばよいのだろうか。煽る意図はないが「君たちには連結から外れてもらいます」といわれてからでは遅い、というのもこれまた事実なのである。
 

 

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2020年03月01日 13:13

 日常と非日常を分けるものは何か。
いとも簡単に非日常に転じる、ということはこれまでも経験してきたはずなのにという悔いを感じながら2月が去っていった。しかし月が変わったからといってすぐに何かが好転するわけではない。
 政府やメディアや出処のわからないデマに翻弄されることなく、それらを責める時間があったら(そんなことは医療行為、生産や物流に何の寄与もしない評論家風情やTVタレントに任せておけばよい)、目前の事象を捌いていくのが実務の人である。

 モノ・サービスの供給停止、出張など国内外の移動や不要不急の集会の自粛、学校の休校措置。場当たり的であろうがなんであろうが、組織として対応しなければならないことは多い。しかも表に現れたことへの対応だけではない。テレワークの推奨ひとつとっても、テレワークに置き換えられない職種、業務に従事する人の安全をどのように確保するか。小学生低学年以下の子供がいる従業員を休ませるとして、その業務をどのようにカバーしていくか。何か見落とされていることはないか。
 求められるのは複眼視点、千里眼、想像力か。過去の経験に基づく直観か。

 いずれにしても、非日常のときこそ組織(そして担当者)の底力、地力が問われるというもの。力が足りないのなら、経験を通じて力をつけていけばよい。常に完璧な組織や人などない。

 法務部門には諸々の問い合わせが寄せられたり、判断を求められることが増えていることと思う。雑事が下ろされてくる担当者もいることだろう。その際いつ、誰が、どの場面で、どのような判断を行ったのかよく見ておいてほしいし、役割を任されるのであれば(多少荷が重いと感じたとしても)引き受けてほしいと思う。

 さて明日はどうなるか。

 
 




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2020年02月23日 17:47

 まだ最新号が届かないので(笑)、BLJ3月号の気になった記事から。

 実務解説「法務ドックのすすめ」、ベンチャーラボ法律事務所を立ち上げた淵邉弁護士の記事。
 動きの活発なテック系ベンチャー企業を念頭に、定期的に「法務ドック」を実施して企業リスクを早期発見・治療しようという内容として読んだ。
 内部監査とは「人間ドックの企業版だから」といい、今年バツがついたら次回までに改善に取り組みマルにすればよいのだ、というのは某親会社内部監査室長。内部監査に過度に警戒(?)する必要はない、という文脈での話でそれなりに共感もしたのだが、今回のタイトルに「ドック」という文言があるので引っ掛かった次第。

 法務と内部監査といえば「ビジネス法務」にて2019年5月号から8月号にかけて弁護士・公認会計士・公認不正検査士である樋口達弁護士が「法務部に伝えたい実効的内部監査のコツ」を連載していた。こちらの記事は「内部監査体制」が確立している企業の法務担当者向けであった。内部監査メンバーに参加するとき、または内部監査で不正・不祥事の端緒を掴んだ後の企業法務担当者の関わり方というもので、今回の「法務ドック」記事が対象とする企業とは異なる。

 内部監査の対象は、基本的にモノ・カネの動きに関わる部分である。モノ・カネの処理について規則・基準が設けられているか、それらから外れた処理をしていないか、規則・基準が形骸化していないかといったもので「会計上」の不正リスク発見・回避に軸足を置いている。ただ企業によって「内部監査」に対する考え方は異なる。広くリスクを発見するという目的で内部監査に法務や労務の担当者が参画することもあるだろう。自分が法務担当者として内部監査に参画したときは、「組織風土」の確認や許認可の取得状況、必要な資格者の登録・届出状況の確認といった内容で組織運営上・事業継続上のリスクの有無の確認を実施していたし、監査部門に軸足をおいた今もその方法を変えるつもりはない。今後はむしろもっと関わることになるだろう。

 本記事が「監査」に言及していない事情は、対象がスタートアップ企業だとしても我田引水と感じたところもないわけではない。会計系の「監査」に対して、法務系は「ドック」でいくという狼煙なのだろうか。法務から監査に移籍する自分からみると監査とドックを並立させる必要があるのかと思わざるを得ない。

 ただ記事の内容は自部門の業務運営上大変参考になったことは申し上げておく。

 


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